Sur quel type de situation est-il souhaitable de faire intervenir un médiateur ?

Bien sûr, on pense à faire intervenir un médiateur sur les situations de conflit entre deux salariés. Le conflit peut être de l’ordre du désaccord sur un point précis (par exemple : qui prend les congés à quelle période pour maintenir une continuité de service ?). Mais il peut aussi porter sur une situation plus globale entre 2 personnes, qui ne veulent plus coopérer, voire ne veulent plus se parler, ou n’ont plus confiance l’une envers l’autre pour travailler ensemble.

Il y a des cas plus difficiles à détecter, où une médiation peut également être nécessaire comme lorsqu’un projet n’avance plus, ou lorsqu’un collectif a du mal à collaborer. Un diagnostic sur la situation peut révéler un conflit latent, des non-dits bloquants etc. Il s’agira de bien identifier les principaux enjeux, les acteurs, et la meilleure façon d’opérer. Là aussi, la médiation pourra alors porter sur les relations aussi bien que sur des points de négociation (par exemple : qui prend quel périmètre ou gère quel projet ?).

En milieu professionnel, les collectifs constituent une force. Que ce soit parce qu’on est dans une même équipe, parce qu’on fait le même métier, ou parce qu’on est sur le même projet, etc. Les différents collectifs peuvent avoir des enjeux différents, des histoires, ou objectifs différents… qui peuvent diverger et amener des tensions. Un diagnostic approfondi permettra d’identifier les sujets qui coincent et une médiation pourra alors être mise en place pour calmer les tensions et trouver un terrain d’entente.

Dans toutes ces situations, la médiation offrira un espace d’écoute bienveillant et de compréhension mutuelle pour libérer la parole et rechercher un fonctionnement nouveau et acceptable entre les protagonistes.

Toutefois, la médiation ne peut pas être l’outil adapté en cas d’infraction légale. Notamment, une situation de harcèlement moral ou sexuel ou une manifestation de violence dans le cadre du travail doivent être traités par l’employeur au regard de la loi.

A quel moment faire appel à un médiateur ?

Comme pour toute action d’amélioration, « le plus tôt sera le mieux ». Toute situation-problème traitée en amont nécessitera moins d’énergie et de temps pour être résolue. En effet, une situation de tension risque de dégénérer en conflit ouvert, qui risque de dégénérer en manifestations de violence… Les conflits peuvent aussi, à la longue, engendrer un arrêt de travail, voire un départ d’un (ou plusieurs) collaborateur…

Plus vite la situation sera prise en compte et gérée, plus elle sera facile à réguler et apaiser. Il faut aussi prendre en considération que les protagonistes auront tendance à parler de leur conflit, et que l’entourage (personnel ou professionnel) aura tendance à donner son avis, voire à prendre parti. Ce qui peut pousser les principaux intéressés à prendre une position plus radicale. Cette situation peut amener petit à petit à la constitution de clans. Et d’une situation interpersonnelle, on peut arriver ainsi à un conflit collectif. Il peut même arriver que les deux personnes à l’origine du conflit arrivent à renouer des relations (avec ou sans médiation), mais que les tensions collectives ou entre d’autres personnes persistent.

La médiation est donc aussi un moyen de prévention de la dégradation d’une situation.

Comment se déroule une médiation ?

Après ces quelques interrogations, vous pensez qu’une médiation peut être utile mais vous vous interrogez sur son déroulement. Une médiation peut être assez simple et rapide, comme elle peut être très complexe et nécessiter de nombreuses séances, comme par exemple en médiation collective.

Avant toute chose, le médiateur rencontre le demandeur (bien souvent un hiérarchique) pour analyser la situation et la demande. Pour un conflit interpersonnel, un entretien individuel a ensuite lieu entre le médiateur et chacune des parties. Le médiateur s’assure tout d’abord que le consentement des participants est libre et éclairé et donne toutes les informations nécessaires pour qu’ils comprennent le principe de la médiation (comme le veut le code de déontologie). Une convention de médiation est signée en début d’intervention dans ce but, et également pour signifier son organisation et son déroulement.

Lors des entretiens individuels, le médiateur vérifie notamment que les conditions sont réunies pour qu’un entretien de médiation puisse se tenir. Puis le médiateur organise l’entretien de médiation rassemblant les deux participants. Une séance complémentaire sera ensuite nécessaire pour trouver ensemble les nouveaux modes de fonctionnement ou les solutions à la situation-problème.

En situation collective, une première réunion sera également nécessaire pour analyser la demande et la situation générale, afin d’estimer la pertinence d’une médiation et en identifier les contours. Puis le médiateur organise une réunion pour lancer l’intervention, avec la présentation du déroulement de la suite. Puis vient un temps d’entretiens individuels ou en petits groupes pour répondre aux questions plus précises des protagonistes et leur expliquer la démarche et son intérêt. Puis, si la médiation est validée comme nécessaire et utile, la réunion de médiation a lieu avec les participants volontaires. En situation complexe, plusieurs séances peuvent être nécessaires. La dernière séance sera consacrée à la recherche de solutions à la situation-problème.

La médiation peut se conclure par un accord écrit ou oral, convenu entre les participants. Cet accord est tout d’abord symbolique (symbole du retour au dialogue, de la confiance mutuelle…), mais il doit être aussi très pragmatique (comment on va faire vraiment ?). Cet accord deviendra un outil de communication entre les participants qui pourront s’y référer voire l’amender, le faire évoluer en fonction de la vie du collectif.

L’article 5 questions sur la médiation en contexte professionnel (volet 2) est apparu en premier sur QAPN conseil.

Nous allons balayer quelques questions essentielles pour prendre une décision de médiation en milieu professionnel.

1/ Pourquoi faire appel à un médiateur ?

En cas de conflit, chaque partie aura tendance à considérer « l’autre » comme indigne d’un dialogue. Chacun sera de plus en plus convaincu d’être dans le vrai, en même temps que l’autre sera discrédité. Petit à petit, le dialogue se distend. Et en situation professionnelle, la collaboration sera de plus en plus difficile.

Le médiateur sera l’intermédiaire pour les amener à considérer que cet autre vaut la peine d’être entendu. Le médiateur a suivi une formation spécifique à ce type d’intervention, qui n’est ni du coaching, ni du conseil, et ne se contente pas de l’écoute (même si elle est nécessaire !). Il est le garant d’une méthodologie éprouvée pour mettre en œuvre le processus de médiation.

Il est soumis à un code de déontologie (à lire ici) qui garantit une qualité de l’intervention et la réussite de la médiation. Notamment la confidentialité est une notion primordiale pour permettre aux participants de verbaliser librement.

Grâce à l’intervention de ce tiers neutre, indépendant et impartial, les échanges entre les protagonistes évoluent par rapport à ce qu’ils étaient jusque là. Le médiateur fait miroir sur ce qui est dit, entendu, ressenti, et imaginé, sans prendre parti. Cet effet miroir aide les participants à reconsidérer la situation pour les amener à renouer le dialogue et construire une nouvelle relation.  Ainsi, la médiation redonne aux protagonistes la capacité à trouver elles-mêmes la voie de la résolution de leur conflit, et la possibilité de construire une nouvelle façon de collaborer ensemble.

2/ Médiateur interne ou externe ?

Faire appel à un médiateur interne à une organisation de travail peut avoir plusieurs avantages, qui peuvent être rassurants pour les protagonistes, commanditaires et participants :

• Le médiateur interne connaît bien le fonctionnement de l’organisation ; il est à même de bien cerner les problématiques exposées par les participants à la médiation ;
• Il a plus facilement accès au commanditaire, et peut avoir une action positive au préalable à l’intervention, en sollicitant un cadrage de la part du supérieur hiérarchique, ce qui peut favoriser la réussite de la médiation ;
• Il connaît bien souvent les enjeux et les orientations stratégiques de l’organisation et des services concernés, ainsi que les relations entre les services. Il a donc une meilleure vision globale de la situation ce qui peut inspirer confiance aux participants. Pour autant, il doit rester détaché des objectifs du commanditaire et des participants, afin de garder sa neutralité et mettre en œuvre efficacement la méthodologie de la médiation.

Quelques points sont toutefois à vérifier pour garantir la réussite de la médiation :

• Est-il formé spécifiquement à la médiation ? ou bien est-il sollicité parce que c’est le manager de l’équipe voisine, ou le RH de proximité et qu’on a confiance en lui ? Le risque est que cette personne, si elle n’a pas été spécifiquement formée, malgré toute sa bonne volonté, sera limitée dans son action. Ne connaissant pas les fondements théoriques et ressorts psychologiques l’intervention risque de perdre en efficacité ;
• Est-il considéré par les deux parties comme une personne suffisamment neutre et impartiale ? Si l’un des protagonistes a un doute sur cette impartialité, parce qu’ « on se connaît tous » dans cette entreprise, ce biais relationnel peut faire échouer la médiation. De plus, le médiateur lui-même, s’il connaît les protagonistes, peut difficilement contrecarrer sa propre subjectivité et ses affects vis-à-vis de la situation et de ses interlocuteurs.

Le médiateur externe connaît peu l’entreprise, et n’aura qu’une vision partielle de son fonctionnement, en fonction de ce qui lui sera relaté. Pour autant, cette distance lui permettra de garder son rôle neutre et indépendant, et de donner pleinement aux participants la possibilité d’être acteur de la situation.

Dans un prochain article, nous aborderons des aspects plus opérationnels de la médiation… (à lire ici)

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Pourquoi la notion de consentement sexuel peut-elle être parfois si difficile à comprendre pour certains ?…

Voilà un petit film décalé pour clarifier cette notion de consentement.

La DRIEETS a publié un guide pour prévenir le harcèlement sur le lieu de travail, repérer et caractériser les situations, et agir. Ce guide peut être d’une grande aide pour les référents en la matière dans les entreprises : lien vers le Guide en PDF

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Le Design Thinking est une méthode de conception qui fait la part belle à l’innovation, en partant des besoins des utilisateurs. Cette méthode est donc centrée sur l’humain, et donne un cadre et une cadence pour avancer dans un projet. Elle est tout à fait adaptée à un projet de réorganisation.

Les fondamentaux du Design Thinking

Le Design Thinking (DT) rassemble un petit groupe de personnes intéressées par un projet (de conception d’un outil, de réorganisation…). Ces personnes peuvent avoir des fonctions et/ou expertises différentes. La méthode se résume en 5 étapes, qui sont itératives :

1. Le recueil des besoins des utilisateurs par une immersion dans leur univers, par des échanges de points de vue, etc. Une grande empathie est nécessaire afin que cette étape primordiale soit efficace et que la démarche réponde au but : satisfaire l’utilisateur final.
2. La définition de la problématique avec tous les éléments permettant de comprendre la situation (enjeux, contraintes, ressources..) et de la border (périmètre, outils, méthodes…). Il est alors possible de formuler les objectifs du projet. 
3. La proposition de solutions : d’abord en brainstorming, les participants étudient toutes les propositions, sans se freiner dans les idées innovantes, qui peuvent sembler utopiques ou irréalisables. La discussion en groupe lèvera peut-être les difficultés. Les possibilités se resserrent autour d’une ou deux propositions, en fonction de la faisabilité, des risques. Le groupe réalise une analyse de type SWOT (force/faiblesse, risque/opportunité).
4. Vient le moment du test des solutions retenues par le groupe de travail. Une ou plusieurs personnes sont sollicitées en tant qu’« utilisateur » pour dérouler la solution proposée. Elles pourront tester les différents scénarios possibles, discuter ensemble des différentes options.
5. La (ou les) solution retenue est présentée aux décideurs pour amendement, validation, etc. Une solution peut alors être expérimentée en grandeur nature sur un périmètre limité. Pendant cette phase, il est important de réaliser un retour d’expérience permanent pour un recalage ou une révision si nécessaire. Avant de généraliser la solution lorsque le fonctionnement semble satisfaisant.

Il est possible, et souhaitable, de faire des itérations entre les étapes, pour revoir une étape antérieure : compléter un besoin, préciser un objectif, améliorer une solution (même déjà mise en œuvre), etc. En effet, la méthode, pour être efficace, doit rester un processus circulaire d’amélioration, où l’erreur est permise car source de progrès, et ne doit pas devenir une méthodologie fixe et linéaire…

Illustration de l’utilisation du Design Thinking

J’ai eu l’occasion, avec Cécile Dhumes Conseil, de mettre en œuvre cette méthode pour accompagner un projet de réorganisation. Un service qui souhaitait revoir son organisation générale a vu la Direction décider de sa fusion avec un autre service. Un double besoin de revoir l’organisation, pour gagner en efficacité et intégrer les activités des deux services. Dans cette situation complexe, le cadre proposé par le Design thinking était tout à fait adapté.

Comme pour tout projet, nous avons préconisé de constituer un Comité de pilotage afin de définir les objectifs généraux et le cadre de réflexion, au regard des enjeux, contraintes et stratégies de la structure. Il a également été un réel appui pour fédérer les équipes autour du projet et assurer la communication interne et externe (avec nous les consultantes !).

Nous avons constitué des groupes de travail inter-services pour travailler sur chaque thématique. Cette méthode a permis de mettre ensemble des acteurs impliqués dans la réorganisation. Ils ont ainsi pu échanger sur leurs besoins respectifs et leur vision du présent et de l’avenir.

Dans notre contexte, les « utilisateurs » sont tous les acteurs de l’organisation de travail, ainsi que les clients internes et usagers. Le recueil des besoins a concerné tous les services, ainsi que des acteurs externes à la Direction : autres services, clients, fournisseurs… Cette étape favorise de ce fait les échanges entre services, permet d’évoquer ce qui ne fonctionne pas, en restant sur les fonctions et les situations de travail, et ainsi éviter la critique des personnes, ce qui pourrait apporter des tensions et ralentir l’avancement du projet.

Nous avons décidé d’ajouter une étape intermédiaire afin d’opérationnaliser et synthétiser les propositions de solution, avant de les présenter aux décideurs. Etape qui a aussi permis aux participants de mieux se projeter concrètement et s’approprier les solutions.

Quelques remarques…

La définition des objectifs est primordiale et elle demande une analyse fine de tous les éléments de contexte. Cette phase intègre à la fois les éléments imposés (contraintes, orientations de la Direction…), les souhaits d’amélioration du terrain, les besoins des utilisateurs.

Nous avons constaté une participation active qui s’est accentuée au sein des équipes et une collaboration nouvelle entre les équipes. Ceci a largement facilité l’élaboration de propositions de solutions. Et ces propositions ont intégré les contraintes et les besoins de tous les services, avec une vision globale de l’organisation de travail. 

Notre intervention s’est arrêtée à ce stade dans cet exemple. Nous espérons qu’elle aura favorisé une dynamique de travail participatif et collectif  pour le futur, à travers une méthode qui donne un cadre clair pour avancer dans le projet. Et que l’organisation du travail continuera à s’améliorer dans cette structure.

N’hésitez pas à me contacter pour plus d’information sur le design thinking ou pour réfléchir ensemble à votre projet.

Bibliographie :

Tim Brown. L’esprit design. Pearson, 2014

Sur internet : Article de Nicolas Beudon : Mener un projet avec le design thinking

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Un salarié* que j’accompagnais me racontait que quand, pour la première fois de sa jeune carrière, il avait voulu changer de poste de travail, il avait été confronté à un désaccord hiérarchique. Oui ça arrive… En effet, on lui dit qu’il était dans son poste depuis trop peu de temps, qu’il n’avait pas encore assez d’expérience, qu’il était encore jeune, et que ça allait faire un manque de ressource dans l’équipe, etc.

Alors le doute s’est installé : tout ceci n’est pas faux, et pourtant il sentait que c’était une vraie opportunité pour lui et qu’il n’y en aurait peut-être pas d’autre avant longtemps.

Et il raconte avoir eu un jour cette pensée lumineuse : « Et pourquoi pas ? »…  « Après tout je le mérite. Bien sûr, je prends des risques car j’ai encore peu d’expérience pour ce nouveau poste, et pourtant, je suis sûr d’en être capable, le contenu du poste est intéressant, et les conditions sont favorables, mes futurs collègues, je les connais déjà et ils sont bienveillants…»

Alors il a décidé de postuler. S’en sont suivis des entretiens avec son N+1 qui tentait de le convaincre de rester à ce poste et lui demandait les raisons de ce souhait prématuré de départ. Puis des entretiens avec son N+2 qui voulait également comprendre les raisons de son souhait.

Dans ces échanges, à chaque fois revenait la question du « Pourquoi ? ». Alors il s’est senti dans l’obligation de (dé)montrer en quoi ce nouveau poste allait lui permettre d’évoluer, comment il sentait qu’il pouvait apporter quelque chose dans cette nouvelle équipe. Il a aussi vaguement senti qu’il valait mieux qu’il évite de mentionner ce qui ne lui allait plus dans l’équipe actuelle, dans le travail qu’on lui confiait, dans l’évolution de ce travail…

Le doute s’est de nouveau installé : toutes ces questions l’avaient obligé à se justifier. Ce faisant, il s’était mis dans une position d’impuissance : si je ne dis pas « ce qu’il faut », mon chef ne me laissera pas partir, et si je dis ce qu’il ne faut pas, c’est pareil… ! On voit là le processus d’enfermement que suscitaient ces « Pourquoi ? ». Et l’emprise de la peur.

Puis il s’est rappelé ce moment où il avait basculé dans le « Et pourquoi pas ? » et avait senti cette évidence : il se sentait le droit de postuler, ce n’était ni une imposture ni une trahison envers sa hiérarchie, simplement une ouverture vers des possibles et une autre façon d’apporter sa contribution à l’entreprise. Alors il a persévéré dans sa démarche et son enthousiasme, et a obtenu l’accord de ses supérieurs et intégré ce nouveau poste.

Ce « Pourquoi pas ? » est l’expression de la vie, des possibles : de la joie et de l’élan qui sont en nous. C’est dépasser l’émotion première de la peur, si spontanée car elle a permis la survie depuis des millénaires.

L’intelligence émotionnelle est la capacité à reconnaitre et comprendre ses propres émotions et celles des autres. La joie est une des 6 émotions de base généralement admises (avec la surprise, la tristesse, le dégoût, la peur, la colère). Pourtant, elle a un statut un peu particulier en cela qu’elle existe par nature en nous. Elle peut être déclenchée, comme les autres émotions, mais elle est aussi naturellement présente et perceptible sans stimulus particulier, si ce n’est le stimulus permanent de la vie.

L’intelligence émotionnelle voudrait que l’on recherche ce qui favorise ou empêche cette joie naturelle, ce qui ne permet pas ce « Pourquoi pas ? » et qui nous enferme dans des justifications et des sentiments de culpabilité (quelques techniques de régulation émotionnelle dans mon article). Alors, on pourra travailler sur ces causes véritables de non-joie en même temps qu’encourager notre joie intérieure. Et commencer à voir plus souvent le verre à moitié plein.

* Ce salarié m’a autorisée à parler de son cas

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Pour comprendre l’intérêt de la démarche, il faut comprendre les limites des modèles économiques actuels basés sur la production de volumes : où le but est de faire consommer au maximum les clients afin qu’ils achètent encore et encore. Vous avez une voiture, mais l’obsolescence programmée fera qu’elle tombera en panne à moyen terme afin que vous en veniez à en acheter une autre. Et même si votre voiture fonctionne encore, le marketing fera que vous aurez envie d’en acheter une plus récente, plus belle, avec plus d’options, etc. Ce modèle économique répond au principe de financiarisation qui s’est mis en place depuis des décennies et qui est devenu un principe impérieux, au dépens des autres enjeux.

Mais pour entretenir ce modèle, il faut devenir et rester attractif, essentiellement par le prix. Cela amène à une concurrence féroce, et à une diminution drastique des prix ainsi que de la qualité, à la densification du travail, à la délocalisation et à l’exploitation de populations défavorisées, prêtes à travailler dans des conditions de travail dégradées (voire parfois dangereuses…).

Autant dire que, en tant que psychologue du travail, ce constat me touche… et en tant que citoyenne du monde, je ne peux pas rester indifférente devant le constat des ressources naturelles dévastées pour alimenter la demande qui a été induite.

Alors comment concilier le désir d’entreprendre et la préservation des biens communs et du bien-être commun ?

L’économie de la fonctionnalité et de la coopération propose de produire autrement, en pensant le produit dès sa conception, et tout au long de sa vie :

• quels matériaux, quelle provenance et quel mode de fabrication de ces matériaux pour minimiser l’impact environnemental ?
• quelle durée de vie la plus longue possible de mon produit, avec quelles possibilités de réparation ? de mutualisation ?
• comment diversifier les usages de mon produit ?
• comment faire monter en compétences mes salariés et les clients à travers des externalités positives (les effets non intentionnels qui ont des impacts sur la société) ?

Le but :baisser les volumes et les ressources matérielles utilisées, en augmentant la valeur de l’offre de service, via la mobilisation subjective des salariés et des bénéficiaires par le management de et par la coopération.

Néanmoins, des barrières culturelles restent à franchir :

• en tant que client : accepter la « non possession » au profit de la location, ne plus voir le bénéfice à court terme mais aussi celui à plus long terme…
• en tant qu’entrepreneur : chercher la valeur immatérielle et non plus seulement matérielle, ne plus réfléchir en termes de rentabilité mais de partage de valeurs, favoriser la coopération et l’engagement à travers la confiance, remettre la santé au cœur du fonctionnement et de la stratégie d’entreprise…

ATEMIS propose un accompagnement des entreprises et organismes qui souhaitent aller dans ce sens, car il s’agit là d’une véritable décision stratégique. La stratégie doit de plus être reliée à la dynamique territoriale pour agir sur tout l’écosystème afin de garantir la durabilité de la démarche. ATEMIS est aussi un soutien, et a créé des réseaux et clubs dans toutes les régions.

Alors, sommes-nous prêts à faire évoluer nos modes de consommation et de production ?

*formation organisée par le RESACT à l’Université Toulouse Jean Jaurès

A venir : prochain Congrès de la SELF à Tours dont le thème est « Comment contribuer à un autre monde ? » : une conférence sur le management par les ressources, avec François Hubault, ergonome, Maître de conférences à Paris I et membre d’ATEMIS

Pour en savoir plus sur l’EFC :

L’Institut européen de l’EFC

Des exemples d’entreprise qui ont basculé vers l’EFC

Le laboratoire ATEMIS

L’article Modèle stratégique : comment allier création de valeur et urgence environnementale ? est apparu en premier sur QAPN conseil.

J’ai eu la chance de rencontrer les membres de Toulous’Elles grâce à mon amie, l’excellente graphiste et scénographe Axelle Picard.

Encore un réseau ? Non, Toulous’Elles n’est pas un énième réseau professionnel ; cette association de femmes propose aux chefs d’entreprise et créateurs d’entreprise une prestation globale pour faire progresser leur entreprise. L’esprit collaboratif et bienveillant de ses membres s’associe à leurs talents et leur réactivité dans divers secteurs d’activité pour porter les projets de chaque chef d’entreprise vers ses aspirations.

« Nous avons créé un réseau de professionnels de spécialités complémentaires, axé autour d’une réponse symbiotique à l’ensemble des besoins des créateurs et/ou gérants d’entreprises. »

Ainsi, les membres de Toulous’Elles proposent des prestations allant de la communication (design, impression de supports de communication…), à la gestion des activités (conseil juridique, RH, management, organisation du travail, comptabilité, secrétariat…) et du financier (gestion de patrimoine, financements…).

Mais Toulous’Elles est aussi porteuse d’une éthique et oeuvre pour des actions qui ont du sens. Ainsi, l’association est l’organisateur officiel du prochain événement de l’Oncopôle dont l’objectif est de recueillir des fonds pour la recherche pour lutter contre le cancer : une soirée est prévue le 5 juin 2019 à l’Espace Cobalt à partir de 18h. Réservez la date, et, pourquoi pas, faite un don !

L’article Connaissez-vous Toulous’Elles? est apparu en premier sur QAPN conseil.

Tout d’abord, rappelons qu’il existe un Code de déontologie des psychologues

Le Code de déontologie des psychologues, dans son premier principe concernant le respect des droits de la personne, indique que le psychologue « préserve la vie privée et l’intimité des personnes en garantissant le respect du secret professionnel ».

Ce principe contribue à la protection de la personne, en référant la pratique du psychologue aux principes des législations française, européenne et internationale.

La déclinaison de ce principe est spécifiée dans le chapitre 2 du Code, relatif aux conditions de l’exercice de la profession. Ainsi l’article 7 précise que ces « obligations concernant le respect du secret professionnel s’imposent quel que soit le cadre d’exercice ». Ainsi, que le psychologue exerce en libéral, en entreprise ou en Institution, qu’il intervienne en conseil ou en soutien, il est toujours soumis à ce principe.

Les articles 8 et 17 éclairent sur la conduite à tenir dans les situations spécifiques où des tiers sont impliqués : « Lorsque le psychologue participe à des réunions pluri professionnelles ayant pour objet l’examen de personnes ou de situations, il restreint les informations qu’il échange à celles qui sont nécessaires à la finalité professionnelle » ; « Lorsque les conclusions du psychologue sont transmises à un tiers, elles répondent avec prudence à la question posée et ne comportent les éléments d’ordre psychologique qui les fondent que si nécessaire. »

Ces 2 articles laissent la possibilité au psychologue d’échanger avec d’autres professionnels, avec toutefois la mesure du besoin et de la portée de ces échanges. Cette mesure est à l’appréciation du psychologue, au regard de la situation et aussi de l’ensemble des principes du Code de déontologie, au-delà du seul principe de secret professionnel.

Enfin, l’article 26 étend cette protection des personnes à l’utilisation des données que le psychologue aurait recueillies : « Lorsque ces données sont utilisées à des fins d’enseignement, de recherche, de publication ou de communication, elles sont impérativement traitées dans le respect absolu de l’anonymat. ».

Mais que signifie le secret professionnel pour les psychologues ?

Le Code de déontologie fait appel très explicitement au secret professionnel. Pourtant, il est à souligner qu’aucun texte de loi ne soumet la profession de psychologue au secret professionnel, contrairement aux médecins, infirmiers ou assistants sociaux (articles R4127-4 et R4312-4 du Code de la santé publique et article L411-3 du Code de l’action sociale et des familles).

En effet, l’article 226-13 du Code pénal stipule qu’on est soumis au secret professionnel par Etat (les ministres du culte), par Profession (il faut alors un texte de loi qui précise la profession), ou par Mission ou Fonction (là aussi un texte de loi le mentionne). Il existe donc des cas spécifiques où les psychologues peuvent être soumis au secret professionnel par la loi s’ils exercent dans des cadres où tous les professionnels sont soumis au secret (par exemple les services de la PMI, du RSA…). Mais le titre de psychologue (la profession) n’implique pas une obligation légale au secret professionnel.

Il est à noter toutefois que le Code civil est applicable à tout un chacun (article 1382) : « Tout fait quelconque de l’homme, qui cause à autrui un dommage, oblige celui par la faute duquel il est arrivé à le réparer. ». Ainsi, si un psychologue diffusait des informations pouvant porter préjudice à une personne, il est susceptible d’être poursuivi au civil.

En dehors de ces cas particuliers, le psychologue est donc soumis au secret professionnel par adhésion à une éthique et au Code de déontologie des psychologues, et non par profession, dans le sens légal. Et au final, c’est bien l’engagement éthique de chaque psychologue qui peut cadrer son exercice (dont la garantie du secret professionnel) car, en l’absence d’Ordre des psychologues, l’adhésion au Code de déontologie des psychologues n’est que l’affaire du psychologue lui-même.

Obligation de parler vs interdiction de parler…

Le Code de déontologie des psychologues n’étant pas légiféré, la notion de secret professionnel du psychologue n’a pas de valeur devant la loi ; celui-ci a alors l’obligation de parler comme tout citoyen. Il ne peut opposer son secret professionnel lors d’une enquête judiciaire sans risque d’encourir une sanction pénale, même s’il s’interdira de parler dans la vie courante. Le psychologue pourra opposer le secret professionnel seulement s’il exerce dans un service où le secret professionnel est inscrit dans la loi pour tous les professionnels intervenant dans ce service.

Enfin, la question de l’alerte par un psychologue (par exemple en cas de menace de la part d’une personne sur elle-même ou sur autrui) est à examiner au regard du secret professionnel.

L’article 223-6 du Code pénal stipule que « Quiconque pouvant empêcher par son action immédiate, sans risque pour lui ou pour les tiers, soit un crime, soit un délit contre l’intégrité corporelle de la personne s’abstient volontairement de le faire est puni de cinq ans d’emprisonnement et de 75 000 euros d’amende. Sera puni des mêmes peines quiconque s’abstient volontairement de porter à une personne en péril l’assistance que, sans risque pour lui ou pour les tiers, il pouvait lui prêter soit par son action personnelle, soit en provoquant un secours. ». C’est la notion de « non assistance à personne en danger ».

Ce texte place tout citoyen au même niveau d’obligation d’assister une personne en péril, éventuellement en provoquant un secours. La notion de péril s’entend ici pour un danger imminent, probable, et avec des conséquences attendues graves (atteinte physique grave ou vitale). Cette obligation d’assistance passe alors au-dessus de tout secret professionnel, qu’il soit légal ou déontologique ; au psychologue d’évaluer quelles informations minimales il doit communiquer pour une intervention efficace des secours tout en préservant l’intimité de la personne.

La confidentialité du psychologue : une question complexe d’éthique et de responsabilité…

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Avant de vous précipiter sur un logiciel de présentation et de poser toutes vos idées sur des slides très complets mais trop chargés, prenez quelques instants : « Comment faire pour que les participants à la séance retiennent un maximum d’informations de ce que je vais présenter? »

Voici, selon Richard Mayer, 10 points qui vous guideront dans l’élaboration de votre formation (slides, commentaires, organisation dans le temps…) pour favoriser l’encodage des informations, c’est-à-dire la mémorisation dans la mémoire long terme et non pas seulement dans la mémoire de travail, qui sert à traiter les informations à l’instant t :

1. Le point qui permet d’avoir le plus d’impact sur votre auditoire : favoriser la combinaison de mots et d’images, des multimédias, avec du visuel qui complète les mots, des graphiques, de l’infographie, des animations etc. Ceci permet l’enregistrement des informations par différents moyens d’élaboration (cognitive, visuelle, auditive…).
2. L’interaction entre le formateur et les participants est également primordiale : le traitement actif de l’information par les participants, avec une implication et une mise en lien entre les différentes informations permet de créer de nouvelles représentations et mieux intégrer la nouveauté. Par exemple, poser des questions sur comment est comprise tel schéma présentée.
3. La proximité dans le temps ou contiguïté temporelle, de la diffusion des informations est également importante. Ainsi, il est préférable que soient présentés simultanément les éléments verbaux et visuels pouvant se compléter.
4. Ensuite, vient la proximité ou contiguïté spatiale des informations : les schémas et autres informations visuelles gagnent à être présentés à proximité du texte qu’ils illustrent.
5. La notion de modalité est aussi à prendre en compte : il vaut mieux un commentaire oral d’un schéma plutôt qu’un commentaire écrit, afin d’éviter la saturation de la mémoire visuelle.
6. Sachant que l’attention chute au bout de 10 minutes, il vaut mieux segmenter et éviter les présentations trop longues sur le même mode mais préférer l’alternance de plusieurs types de contenu : apport théorique / questionnement / discussion…
7. La cohérence des contenus et de leur niveau d’importance permet d’éviter le partage d’attention. Dans cette optique, il est préférable de supprimer les images inutiles au propos…sauf lorsqu’elles permettent de faire un court break et de remobiliser l’attention.
8. La communication préalable sur le contenu de la formation est un plus qui permettra le processus d’ancrage, c’est-à-dire la mémorisation de « premier contact ». Lorsque vient la formation proprement dite, les participants qui auront déjà eu accès aux informations les remobiliseront naturellement et ceci renforcera la mémorisation.
9. La redondance est à prendre en compte pour éviter la surcharge cognitive : il vaut mieux laisser l’auditoire lire un texte ou expliquer vous-même une image ou un schéma, et ne pas commenter un texte en même temps que les participants lisent. A savoir que dès qu’il y a un texte présenté, ils vont le lire !
10. Enfin, la mise en évidence des informations les plus importantes (la signalisation) permet qu’elles soient mieux retenues.

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Elles sont présentes partout, dans la vie professionnelle comme dans la vie privée. Elles constituent un outil facilitateur, mais bouleversent les habitudes sociales et les représentations du monde, en même temps que les rapports sociaux au travail, les pratiques, les process et les performances attendues.

Depuis janvier 2017, la loi Travail (loi n°2016-1088 du 8 août 2016 relative au travail, à la modernisation du dialogue social et à la sécurisation des parcours professionnels) a introduit le « Droit à la déconnexion », qui vise à favoriser le dialogue social sur les risques inhérents à l’usage des technologies de l’information et des communications, et notamment sur les causes organisationnelles amenant à une hyperconnexion des salariés. Les partenaires sociaux sont alors dans l’obligation d’aborder ce thème dans le cadre des négociations annuelles. Voir à ce sujet l’article du site Service-public.fr

Les conséquences organisationnelles de ces changements sont multiples :

• recherche d’agilité, de flexibilité, de créativité…
• modification des rapports hiérarchiques,
• accélération des processus à tous les stades,
• entreprise en réseau et délocalisation,
• télétravail et travail collaboratif.

Les aspects psychosociaux de la transformation numérique doivent être pris en compte en amont du projet, afin de profiter au mieux de ses bénéfices :

• gain en temps,
• augmentation de performance globale,
• autonomie des salariés,

et limiter les impacts négatifs sur les salariés tels que (voir mes articles précédents sur ce sujet) :

• virtualisation excessive des rapports sociaux,
• déséquilibre vie privée/vie professionnelle,
• dépendance aux outils et aux informations, avec une hyperconnexion.

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