Ouvrage de Roland GUINCHARD

Cet ouvrage très concret permet :

• d’identifier les comportements des personnes difficiles, à distinguer des personnes en difficulté
• de gérer les situations pour réguler les relations interpersonnelles au travail
• de gérer ces troubles dans le respect des personnes, du collectif et de la performance

Cette nouvelle édition de 2023 intègre les évolutions des organisations de travail (comme le télétravail) et des cas pratiques d’étude.

L’article Les personnalités difficiles ou dangereuses au travail est apparu en premier sur QAPN conseil.

Sur quel type de situation est-il souhaitable de faire intervenir un médiateur ?

Bien sûr, on pense à faire intervenir un médiateur sur les situations de conflit entre deux salariés. Le conflit peut être de l’ordre du désaccord sur un point précis (par exemple : qui prend les congés à quelle période pour maintenir une continuité de service ?). Mais il peut aussi porter sur une situation plus globale entre 2 personnes, qui ne veulent plus coopérer, voire ne veulent plus se parler, ou n’ont plus confiance l’une envers l’autre pour travailler ensemble.

Il y a des cas plus difficiles à détecter, où une médiation peut également être nécessaire comme lorsqu’un projet n’avance plus, ou lorsqu’un collectif a du mal à collaborer. Un diagnostic sur la situation peut révéler un conflit latent, des non-dits bloquants etc. Il s’agira de bien identifier les principaux enjeux, les acteurs, et la meilleure façon d’opérer. Là aussi, la médiation pourra alors porter sur les relations aussi bien que sur des points de négociation (par exemple : qui prend quel périmètre ou gère quel projet ?).

En milieu professionnel, les collectifs constituent une force. Que ce soit parce qu’on est dans une même équipe, parce qu’on fait le même métier, ou parce qu’on est sur le même projet, etc. Les différents collectifs peuvent avoir des enjeux différents, des histoires, ou objectifs différents… qui peuvent diverger et amener des tensions. Un diagnostic approfondi permettra d’identifier les sujets qui coincent et une médiation pourra alors être mise en place pour calmer les tensions et trouver un terrain d’entente.

Dans toutes ces situations, la médiation offrira un espace d’écoute bienveillant et de compréhension mutuelle pour libérer la parole et rechercher un fonctionnement nouveau et acceptable entre les protagonistes.

Toutefois, la médiation ne peut pas être l’outil adapté en cas d’infraction légale. Notamment, une situation de harcèlement moral ou sexuel ou une manifestation de violence dans le cadre du travail doivent être traités par l’employeur au regard de la loi.

A quel moment faire appel à un médiateur ?

Comme pour toute action d’amélioration, « le plus tôt sera le mieux ». Toute situation-problème traitée en amont nécessitera moins d’énergie et de temps pour être résolue. En effet, une situation de tension risque de dégénérer en conflit ouvert, qui risque de dégénérer en manifestations de violence… Les conflits peuvent aussi, à la longue, engendrer un arrêt de travail, voire un départ d’un (ou plusieurs) collaborateur…

Plus vite la situation sera prise en compte et gérée, plus elle sera facile à réguler et apaiser. Il faut aussi prendre en considération que les protagonistes auront tendance à parler de leur conflit, et que l’entourage (personnel ou professionnel) aura tendance à donner son avis, voire à prendre parti. Ce qui peut pousser les principaux intéressés à prendre une position plus radicale. Cette situation peut amener petit à petit à la constitution de clans. Et d’une situation interpersonnelle, on peut arriver ainsi à un conflit collectif. Il peut même arriver que les deux personnes à l’origine du conflit arrivent à renouer des relations (avec ou sans médiation), mais que les tensions collectives ou entre d’autres personnes persistent.

La médiation est donc aussi un moyen de prévention de la dégradation d’une situation.

Comment se déroule une médiation ?

Après ces quelques interrogations, vous pensez qu’une médiation peut être utile mais vous vous interrogez sur son déroulement. Une médiation peut être assez simple et rapide, comme elle peut être très complexe et nécessiter de nombreuses séances, comme par exemple en médiation collective.

Avant toute chose, le médiateur rencontre le demandeur (bien souvent un hiérarchique) pour analyser la situation et la demande. Pour un conflit interpersonnel, un entretien individuel a ensuite lieu entre le médiateur et chacune des parties. Le médiateur s’assure tout d’abord que le consentement des participants est libre et éclairé et donne toutes les informations nécessaires pour qu’ils comprennent le principe de la médiation (comme le veut le code de déontologie). Une convention de médiation est signée en début d’intervention dans ce but, et également pour signifier son organisation et son déroulement.

Lors des entretiens individuels, le médiateur vérifie notamment que les conditions sont réunies pour qu’un entretien de médiation puisse se tenir. Puis le médiateur organise l’entretien de médiation rassemblant les deux participants. Une séance complémentaire sera ensuite nécessaire pour trouver ensemble les nouveaux modes de fonctionnement ou les solutions à la situation-problème.

En situation collective, une première réunion sera également nécessaire pour analyser la demande et la situation générale, afin d’estimer la pertinence d’une médiation et en identifier les contours. Puis le médiateur organise une réunion pour lancer l’intervention, avec la présentation du déroulement de la suite. Puis vient un temps d’entretiens individuels ou en petits groupes pour répondre aux questions plus précises des protagonistes et leur expliquer la démarche et son intérêt. Puis, si la médiation est validée comme nécessaire et utile, la réunion de médiation a lieu avec les participants volontaires. En situation complexe, plusieurs séances peuvent être nécessaires. La dernière séance sera consacrée à la recherche de solutions à la situation-problème.

La médiation peut se conclure par un accord écrit ou oral, convenu entre les participants. Cet accord est tout d’abord symbolique (symbole du retour au dialogue, de la confiance mutuelle…), mais il doit être aussi très pragmatique (comment on va faire vraiment ?). Cet accord deviendra un outil de communication entre les participants qui pourront s’y référer voire l’amender, le faire évoluer en fonction de la vie du collectif.

L’article 5 questions sur la médiation en contexte professionnel (volet 2) est apparu en premier sur QAPN conseil.

Nous allons balayer quelques questions essentielles pour prendre une décision de médiation en milieu professionnel.

1/ Pourquoi faire appel à un médiateur ?

En cas de conflit, chaque partie aura tendance à considérer « l’autre » comme indigne d’un dialogue. Chacun sera de plus en plus convaincu d’être dans le vrai, en même temps que l’autre sera discrédité. Petit à petit, le dialogue se distend. Et en situation professionnelle, la collaboration sera de plus en plus difficile.

Le médiateur sera l’intermédiaire pour les amener à considérer que cet autre vaut la peine d’être entendu. Le médiateur a suivi une formation spécifique à ce type d’intervention, qui n’est ni du coaching, ni du conseil, et ne se contente pas de l’écoute (même si elle est nécessaire !). Il est le garant d’une méthodologie éprouvée pour mettre en œuvre le processus de médiation.

Il est soumis à un code de déontologie (à lire ici) qui garantit une qualité de l’intervention et la réussite de la médiation. Notamment la confidentialité est une notion primordiale pour permettre aux participants de verbaliser librement.

Grâce à l’intervention de ce tiers neutre, indépendant et impartial, les échanges entre les protagonistes évoluent par rapport à ce qu’ils étaient jusque là. Le médiateur fait miroir sur ce qui est dit, entendu, ressenti, et imaginé, sans prendre parti. Cet effet miroir aide les participants à reconsidérer la situation pour les amener à renouer le dialogue et construire une nouvelle relation.  Ainsi, la médiation redonne aux protagonistes la capacité à trouver elles-mêmes la voie de la résolution de leur conflit, et la possibilité de construire une nouvelle façon de collaborer ensemble.

2/ Médiateur interne ou externe ?

Faire appel à un médiateur interne à une organisation de travail peut avoir plusieurs avantages, qui peuvent être rassurants pour les protagonistes, commanditaires et participants :

• Le médiateur interne connaît bien le fonctionnement de l’organisation ; il est à même de bien cerner les problématiques exposées par les participants à la médiation ;
• Il a plus facilement accès au commanditaire, et peut avoir une action positive au préalable à l’intervention, en sollicitant un cadrage de la part du supérieur hiérarchique, ce qui peut favoriser la réussite de la médiation ;
• Il connaît bien souvent les enjeux et les orientations stratégiques de l’organisation et des services concernés, ainsi que les relations entre les services. Il a donc une meilleure vision globale de la situation ce qui peut inspirer confiance aux participants. Pour autant, il doit rester détaché des objectifs du commanditaire et des participants, afin de garder sa neutralité et mettre en œuvre efficacement la méthodologie de la médiation.

Quelques points sont toutefois à vérifier pour garantir la réussite de la médiation :

• Est-il formé spécifiquement à la médiation ? ou bien est-il sollicité parce que c’est le manager de l’équipe voisine, ou le RH de proximité et qu’on a confiance en lui ? Le risque est que cette personne, si elle n’a pas été spécifiquement formée, malgré toute sa bonne volonté, sera limitée dans son action. Ne connaissant pas les fondements théoriques et ressorts psychologiques l’intervention risque de perdre en efficacité ;
• Est-il considéré par les deux parties comme une personne suffisamment neutre et impartiale ? Si l’un des protagonistes a un doute sur cette impartialité, parce qu’ « on se connaît tous » dans cette entreprise, ce biais relationnel peut faire échouer la médiation. De plus, le médiateur lui-même, s’il connaît les protagonistes, peut difficilement contrecarrer sa propre subjectivité et ses affects vis-à-vis de la situation et de ses interlocuteurs.

Le médiateur externe connaît peu l’entreprise, et n’aura qu’une vision partielle de son fonctionnement, en fonction de ce qui lui sera relaté. Pour autant, cette distance lui permettra de garder son rôle neutre et indépendant, et de donner pleinement aux participants la possibilité d’être acteur de la situation.

Dans un prochain article, nous aborderons des aspects plus opérationnels de la médiation… (à lire ici)

L’article 5 questions sur la médiation en contexte professionnel (volet 1) est apparu en premier sur QAPN conseil.

Je vous avais déjà parlé de l’action du nerf vague et du système nerveux parasympathique pour faire face au stress. Dans la continuité de cet article, voilà une conférence avec Joël de Rosnay pour comprendre l’épigénétique. Cette branche récente de la recherche est très prometteuse et permet de comprendre comment le corps peut lutter durablement contre le stress.

Comment nos comportements quotidiens activent ou inhibent certaines fonctions de nos gènes. Comment l’alimentation, le stress, les exercices physiques, les plaisirs de la vie influencent notre santé et notre longévité.

Au-delà de l’individu, le principe de l’épigénétique pourrait-il aussi être une voie vers un monde meilleur ?…

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Pourquoi la notion de consentement sexuel peut-elle être parfois si difficile à comprendre pour certains ?…

Voilà un petit film décalé pour clarifier cette notion de consentement.

La DRIEETS a publié un guide pour prévenir le harcèlement sur le lieu de travail, repérer et caractériser les situations, et agir. Ce guide peut être d’une grande aide pour les référents en la matière dans les entreprises : lien vers le Guide en PDF

L’article Le consentement sexuel expliqué avec une tasse de thé est apparu en premier sur QAPN conseil.

« I.2. Le Yoga est l’arrêt des activités automatiques du mental.

I.3. Alors se révèle notre Soi, dans sa véritable nature.

I.4. Sans cela, il y a identification de notre Soi avec les agitations du mental »

Patanjali (2^ème siècle av. JC)

Quel rapport avec le monde moderne ? d’où vient cet engouement actuel pour le yoga ?

Deux siècles avant notre ère, les ascètes indiens avaient déjà constaté la difficulté à se débarrasser de toutes les pensées parasites qui, au mieux nous encombrent l’esprit, au pire constituent des ruminations néfastes pour notre équilibre psychique.

Le yoga (avec toutes ses variantes traditionnelles ou plus récentes) a été développé il y a bien longtemps, mais trouve toujours son utilité lorsque l’on évoque nos maux contemporains : charge mentale, difficulté de concentration, perte de sens, sédentarité…

Soyons honnêtes, personne n’est sûr que Patanjali ait vraiment vécu ; ces sutras (fils conducteurs) sont peut-être l’œuvre de plusieurs auteurs ou d’un courant de pensée, s’étalant sur plusieurs siècles (environ entre le 2^ème siècle av. JC et le 4^ème siècle apr. JC).

Quoi qu’il en soit, ces yoga-sutras, présentés sous forme d’aphorismes et traduits du Sanskrit (langue sacrée d’Inde), sont un guide pour comprendre ce qu’est le yoga et sa philosophie, au-delà des postures et de la relaxation. De nombreuses traductions existent (avec des commentaires de quelques lignes à plusieurs pages pour chaque aphorisme), qui permettent de creuser le sens et la portée de ces écrits.

Une pratique pour se recentrer et se débarrasser du mal-être et des aliénations, qu’elles soient professionnelles, relationnelles, personnelles…

A lire aussi les articles :

Faire face au stress

ON2/4 : charge mentale et outils numériques

Pour pratiquer à Toulouse : l’Institut de yoga traditionnel

L’article A propos du yoga est apparu en premier sur QAPN conseil.

Quelle différence entre autorité et autoritarisme ?

Pourquoi l’autorité a-t-elle si mauvaise presse dans les entreprises, jusqu’à être honnie par certains managers ? (« l’autorité, c’est pas mon truc », « je ne suis pas là pour régler ces enfantillages »…).

Pourtant, sans le respect des règles établies, comment atteindre les objectifs d’entreprise et réguler les relations humaines ? A qui incombe cette tâche ?

Une lecture qui remet en place quelques idées reçues. Pour déculpabiliser de l’autorité et se garder du spectre de l’autoritarisme.

L’article A propos de l’autorité est apparu en premier sur QAPN conseil.

La planche de bois se transforme petit à petit ; elle se pare de couleurs vives, prend du relief, cumule les allégories et fleurs ornementales. Pourtant ce ne sont toujours que des grains de sables posés côte à côte, empilés couche après couche. Rien n’est fixé. La finesse des détails est stupéfiante.

L’œuvre finale sera détruite lors d’une cérémonie : exposée aux vents ou balayée manuellement par les moines. Sa destruction rappelle l’impermanence du monde et de tout un chacun.

Une école de la patience et du détachement, où l’expérience est plus importante que le résultat.

A méditer au regard de nos sociétés modernes…

Voir les articles Tout va trop vite et Agir sur le système nerveux parasympathique

L’article Méditation et impermanence est apparu en premier sur QAPN conseil.

je rencontre un monsieur que je connaissais, je vais pour lui serrer la main,

le temps de faire le geste…

il était passé !

Eh bien j’ai serré la main à un autre monsieur

qui, lui, tendait la sienne à un ami

qui était déjà passé depuis dix minutes. »

Raymond Devos

Sur le même thème, voir l’article sur La méditation et l’impermanence.

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Le Design Thinking est une méthode de conception qui fait la part belle à l’innovation, en partant des besoins des utilisateurs. Cette méthode est donc centrée sur l’humain, et donne un cadre et une cadence pour avancer dans un projet. Elle est tout à fait adaptée à un projet de réorganisation.

Les fondamentaux du Design Thinking

Le Design Thinking (DT) rassemble un petit groupe de personnes intéressées par un projet (de conception d’un outil, de réorganisation…). Ces personnes peuvent avoir des fonctions et/ou expertises différentes. La méthode se résume en 5 étapes, qui sont itératives :

1. Le recueil des besoins des utilisateurs par une immersion dans leur univers, par des échanges de points de vue, etc. Une grande empathie est nécessaire afin que cette étape primordiale soit efficace et que la démarche réponde au but : satisfaire l’utilisateur final.
2. La définition de la problématique avec tous les éléments permettant de comprendre la situation (enjeux, contraintes, ressources..) et de la border (périmètre, outils, méthodes…). Il est alors possible de formuler les objectifs du projet. 
3. La proposition de solutions : d’abord en brainstorming, les participants étudient toutes les propositions, sans se freiner dans les idées innovantes, qui peuvent sembler utopiques ou irréalisables. La discussion en groupe lèvera peut-être les difficultés. Les possibilités se resserrent autour d’une ou deux propositions, en fonction de la faisabilité, des risques. Le groupe réalise une analyse de type SWOT (force/faiblesse, risque/opportunité).
4. Vient le moment du test des solutions retenues par le groupe de travail. Une ou plusieurs personnes sont sollicitées en tant qu’« utilisateur » pour dérouler la solution proposée. Elles pourront tester les différents scénarios possibles, discuter ensemble des différentes options.
5. La (ou les) solution retenue est présentée aux décideurs pour amendement, validation, etc. Une solution peut alors être expérimentée en grandeur nature sur un périmètre limité. Pendant cette phase, il est important de réaliser un retour d’expérience permanent pour un recalage ou une révision si nécessaire. Avant de généraliser la solution lorsque le fonctionnement semble satisfaisant.

Il est possible, et souhaitable, de faire des itérations entre les étapes, pour revoir une étape antérieure : compléter un besoin, préciser un objectif, améliorer une solution (même déjà mise en œuvre), etc. En effet, la méthode, pour être efficace, doit rester un processus circulaire d’amélioration, où l’erreur est permise car source de progrès, et ne doit pas devenir une méthodologie fixe et linéaire…

Illustration de l’utilisation du Design Thinking

J’ai eu l’occasion, avec Cécile Dhumes Conseil, de mettre en œuvre cette méthode pour accompagner un projet de réorganisation. Un service qui souhaitait revoir son organisation générale a vu la Direction décider de sa fusion avec un autre service. Un double besoin de revoir l’organisation, pour gagner en efficacité et intégrer les activités des deux services. Dans cette situation complexe, le cadre proposé par le Design thinking était tout à fait adapté.

Comme pour tout projet, nous avons préconisé de constituer un Comité de pilotage afin de définir les objectifs généraux et le cadre de réflexion, au regard des enjeux, contraintes et stratégies de la structure. Il a également été un réel appui pour fédérer les équipes autour du projet et assurer la communication interne et externe (avec nous les consultantes !).

Nous avons constitué des groupes de travail inter-services pour travailler sur chaque thématique. Cette méthode a permis de mettre ensemble des acteurs impliqués dans la réorganisation. Ils ont ainsi pu échanger sur leurs besoins respectifs et leur vision du présent et de l’avenir.

Dans notre contexte, les « utilisateurs » sont tous les acteurs de l’organisation de travail, ainsi que les clients internes et usagers. Le recueil des besoins a concerné tous les services, ainsi que des acteurs externes à la Direction : autres services, clients, fournisseurs… Cette étape favorise de ce fait les échanges entre services, permet d’évoquer ce qui ne fonctionne pas, en restant sur les fonctions et les situations de travail, et ainsi éviter la critique des personnes, ce qui pourrait apporter des tensions et ralentir l’avancement du projet.

Nous avons décidé d’ajouter une étape intermédiaire afin d’opérationnaliser et synthétiser les propositions de solution, avant de les présenter aux décideurs. Etape qui a aussi permis aux participants de mieux se projeter concrètement et s’approprier les solutions.

Quelques remarques…

La définition des objectifs est primordiale et elle demande une analyse fine de tous les éléments de contexte. Cette phase intègre à la fois les éléments imposés (contraintes, orientations de la Direction…), les souhaits d’amélioration du terrain, les besoins des utilisateurs.

Nous avons constaté une participation active qui s’est accentuée au sein des équipes et une collaboration nouvelle entre les équipes. Ceci a largement facilité l’élaboration de propositions de solutions. Et ces propositions ont intégré les contraintes et les besoins de tous les services, avec une vision globale de l’organisation de travail. 

Notre intervention s’est arrêtée à ce stade dans cet exemple. Nous espérons qu’elle aura favorisé une dynamique de travail participatif et collectif  pour le futur, à travers une méthode qui donne un cadre clair pour avancer dans le projet. Et que l’organisation du travail continuera à s’améliorer dans cette structure.

N’hésitez pas à me contacter pour plus d’information sur le design thinking ou pour réfléchir ensemble à votre projet.

Bibliographie :

Tim Brown. L’esprit design. Pearson, 2014

Sur internet : Article de Nicolas Beudon : Mener un projet avec le design thinking

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